The Hard Thing About Hard Things

Nel 2001 Ben Horowitz ha portato la sua azienda in borsa con soldi per sei settimane, nell'anno peggiore che si ricordasse per la tecnologia. Aveva 340 dipendenti, due milioni di dollari di ricavi e un piano da settantacinque milioni per l'anno dopo. Quasi nessuno gli credeva. I libri di business non parlano di giornate così: solo di obiettivi grandi e assunzioni brillanti. Per Horowitz l'obiettivo è la parte facile; il difficile comincia quando il piano si rompe e nessuno sa dirti cosa fare.

Io sono Luca di Alex Learns dot com. Oggi approfondiamo il libro The Hard Thing About Hard Things di Ben Horowitz.

È cresciuto a Berkeley, in California, in una famosa famiglia di sinistra: i nonni avevano la tessera del Partito Comunista e il padre dirigeva Ramparts, rivista della nuova sinistra. È entrato in Netscape a metà anni Novanta e ha guidato la divisione dei server web. Nel 1999 ha fondato Loudcloud con Marc Andreessen; la crisi delle dot-com l'ha quasi uccisa. Ha venduto Loudcloud a EDS per 63,5 milioni di dollari, ha rifatto quel che restava come azienda di software, Opsware, e l'ha venduta a Hewlett-Packard per circa 1,6 miliardi. Poi ha creato con Andreessen il fondo Andreessen Horowitz.

La prima metà è un racconto: Netscape, Loudcloud, il fallimento sfiorato, tre licenziamenti collettivi, un titolo a 35 centesimi e una lunga risalita. La seconda raccoglie lezioni brevi dal suo blog: licenziare un dirigente, tagliare il personale, assumere, cultura, politica d'ufficio. Non c'è un sistema passo passo, ed è il punto: ogni lezione prende una situazione orribile e chiede cosa farebbe un leader. I capitoli si aprono con testi rap: i rapper capiscono la concorrenza e l'essere fraintesi.

1. La cosa difficile non è mai quella descritta dai manuali di management. Fissare un obiettivo grande è facile; licenziare quando lo manchi, difficile. Assumere i migliori è facile; gestirli quando si sentono in credito, difficile. Disegnare un organigramma è facile; far parlare le persone che ci stanno dentro, difficile. Quasi tutti i manuali vendono ricette per problemi che non ne hanno.

2. Quasi ogni fondatore cade in quella che Horowitz chiama la Lotta. I tuoi dipendenti pensano che tu menta e tu sospetti che abbiano ragione. Il cibo perde sapore; una vacanza ti fa stare peggio. Non è il fallimento, ma lo provoca. E non va portata da soli: in Opsware, perdendo una gara dopo l'altra, ha detto chiaramente a tutta l'azienda che stavano perdendo e sarebbero morti. La squadra ha reagito e ha costruito un prodotto migliore.

3. L'abilità più dura per un CEO è governare la propria testa. Assumere o misurare i risultati era semplice rispetto a tenere la testa a posto. Ogni problema era davvero colpa sua: aveva preso lui tutte le decisioni. Ha preso una regola dalle corse: in curva guarda la strada, non il muro; vai dove guardi. Ha chiesto a molti CEO di successo come facessero; i migliori davano la stessa risposta noiosa: non hanno mollato.

4. Smetti di fare il positivo e comincia a dire la verità. Da giovane nascondeva le brutte notizie per proteggere la squadra. Suo cognato, tecnico delle linee telefoniche in AT&T, gli ha parlato di un dirigente che ogni tanto passava a spargere ottimismo a buon mercato; e ha capito di parlare proprio come lui. L'onestà paga in tre modi: crea fiducia, mette più teste sul problema vero e fa correre le brutte notizie. Nelle aziende fallite spesso il personale conosceva il problema mortale molto prima della fine.

5. Non esistono pallottole d'argento, solo pallottole di piombo. In Netscape, Microsoft regalava un server web cinque volte più veloce del loro. Horowitz cercava alleanze furbe, ma il collega Bill Turpin gli ha detto che nessun accordo risolve l'essere cinque volte più lenti: serviva piombo, cioè ingegneria dura. Hanno sistemato la velocità e la linea è arrivata a 400 milioni di dollari. Anni dopo, con BladeLogic che batteva Opsware, ha rifiutato di cambiare strada e ha preteso un prodotto migliore.

6. A nessuno importa perché la tua situazione è ingiusta. Loudcloud è andata in borsa in un anno con 19 quotazioni tecnologiche, contro 221 l'anno prima, e metà dei suoi clienti è fallita. Si compiangeva, finché ha sentito la storia di Bill Parcells, allenatore di football con una squadra piena di infortunati. Parcells ha chiesto ad Al Davis, proprietario dei Raiders, cosa fare. Davis: a nessuno importa, allena la tua squadra. Spiegare la tua miseria è tempo che non usi per uscirne.

7. Prima le persone, poi i prodotti, poi i profitti, in quest'ordine. Horowitz ha scoperto che un capo non incontrava il suo team da sei mesi. Ha spiegato al capo di quel capo cos'è una buona azienda: la gente si concentra sul lavoro e si fida che il buon lavoro porti buoni risultati. E li avrebbe licenziati entrambi se le riunioni non fossero partite entro 24 ore. Un posto decente in cui lavorare non è un lusso: è la base di tutto.

8. Le decisioni rapide di gestione creano "debito di gestione". I programmatori conoscono il debito tecnico: codice veloce e sporco che si paga dopo con gli interessi. La gestione, uguale. Metti due persone su un ruolo e nessuno risponde se i tempi slittano. Aumenta lo stipendio solo a chi minaccia di andarsene e il segreto esce: tutti sapranno come ottenere un aumento. Salta le valutazioni e nessuno saprà cosa sbaglia. I CEO esperti scelgono presto la risposta difficile.

9. Un CEO di pace e un CEO di guerra non sono la stessa persona. In pace l'azienda guida il mercato e lo fa crescere; in guerra combatte per la vita. Nella Google di pace ognuno dedicava un quinto del tempo a progetti propri. L'Andy Grove di guerra ha tolto Intel dalle memorie, il suo business principale, quando i rivali giapponesi minacciavano di affondarla. Quasi tutti i manuali insegnano solo abitudini di pace.

E allora cosa fai quando non c'è una ricetta? Horowitz non finge di avere una formula. Accetta la Lotta invece di nasconderti. Tieni la testa ferma: guarda la strada, non il muro. Di' la verità alla tua gente, anche quando è brutta. Spara pallottole di piombo invece di aspettare la magia. Smetti di spiegare perché la tua sfortuna è speciale. Cura le persone, poi i prodotti e i profitti, e paga adesso per una buona gestione. E ricorda la risposta dei grandi: non hanno mollato.