The Innovator's Dilemma

Nel 1985 alcuni ingegneri della Seagate hanno costruito un disco rigido da 3,5 pollici che funzionava. Era piccolo, elegante e nuovo. I commerciali l'hanno mostrato a IBM, il cliente più grande, che ha detto di no: voleva dischi più grandi. Così la Seagate ha archiviato il progetto. Sembrava sensato: i numeri lo confermavano. Pochi anni dopo i dischi piccoli dominavano tutto il settore e la Seagate ha dovuto lottare per rientrare. Clayton Christensen ha raccolto decine di storie simili. La sua domanda mette a disagio: perché perdono le aziende meglio gestite del mondo, proprio perché sono gestite bene?

Io sono Luca di Alex Learns dot com. Oggi approfondiamo il libro The Innovator's Dilemma di Clayton Christensen.

Clayton Christensen è stato professore alla Harvard Business School. Ha pubblicato The Innovator's Dilemma nel 1997, e il libro ha reso "disruption" una parola che oggi usa qualsiasi manager. Poi ha scritto The Innovator's Solution e How Will You Measure Your Life?, e ha aiutato a fondare la società di consulenza Innosight. Non cercava manager pigri o sfortuna: voleva una teoria capace di prevedere il fallimento. È partito dai dischi rigidi, un settore che il preside di Harvard Kim Clark chiamava "storia veloce", perché intere generazioni di tecnologia nascevano e morivano in pochi anni. Poi l'ha provata altrove.

Il libro ha due metà. La prima chiede perché falliscono le grandi aziende. Christensen costruisce la risposta nei dischi rigidi e la verifica con escavatori meccanici e acciaierie. La risposta ha tre parti: alcune tecnologie nuove sostengono il prodotto vecchio, altre lo scalzano; la tecnologia migliora più in fretta di quanto serva al cliente; e i clienti e i profitti attesi decidono in silenzio dove va il denaro. La seconda cerca di risolvere il problema: dà cinque principi per gestire la disruption e finisce con un caso sull'auto elettrica.

1. Le grandi aziende falliscono per la buona gestione, non per quella cattiva. La tesi centrale è volutamente strana. Digital, Sears e Bucyrus Erie hanno ascoltato i clienti, migliorato i prodotti e portato i soldi dove il rendimento sembrava più alto: le regole di qualsiasi scuola di business. Valgono solo in certe situazioni. A volte conviene ignorare i clienti migliori e fare un prodotto più economico che rende meno.

2. Le tecnologie di sostegno migliorano buoni prodotti; quelle dirompenti partono peggiori. Quasi tutta l'innovazione è di sostegno, anche quella radicale, e lì i leader di mercato vincono quasi sempre. I prodotti dirompenti vanno male proprio su ciò che conta per il compratore abituale, ma sono più economici, semplici, piccoli o facili da usare. Il transistor ha scalzato le valvole. I negozi discount hanno scalzato i grandi magazzini. Le piccole moto Honda hanno scalzato la Harley-Davidson.

3. La tecnologia migliora più in fretta di quanto serva al cliente, così un prodotto debole diventa abbastanza buono. Le aziende aggiungono prestazioni per farsi pagare di più, fino a superare ciò che il cliente sa usare. Christensen lo chiama eccesso di prestazioni. Allora cambia il motivo della scelta: prima conta la funzione, poi l'affidabilità, poi la comodità e infine il prezzo. Quel cambio apre la porta al dirompente.

4. Ogni azienda vive dentro una rete di valore che fa sembrare giusta la scelta sbagliata. È l'insieme di clienti, fornitori e attese di profitto che circonda un'impresa. Nel 1985 i dischi piccoli della Seagate promettevano vendite sotto i 50 milioni di dollari. Salire di gamma prometteva 500 milioni, con margini del 35-40 per cento invece del solito 25-30. Mettere da parte il disco piccolo non è stata stupidità: dentro quella rete era aritmetica.

5. Sono i clienti a decidere dove l'azienda spende i soldi, anche se nessuno scrive questa regola. Ingegneri, commerciali e finanza agiscono nell'interesse dell'azienda e insieme lasciano a secco il progetto rischioso. Alla Control Data gli ingegneri dei primi dischi da 8 pollici venivano spostati di continuo su dischi da 14 pollici per clienti importanti. Questi chiedevano 300 megabyte; il disco nuovo ne offriva meno di 60. È arrivato tardi.

6. I mercati piccoli non risolvono il problema di crescita di una grande azienda. Una grande impresa ha bisogno di nuovi affari da centinaia di milioni; un giovane mercato dirompente ne vale pochi. I manager aspettano che diventi serio, e intanto è già dei nuovi arrivati. Christensen non propone di rimpicciolire l'azienda, ma di affidare il progetto a un'organizzazione tanto piccola da entusiasmarsi per una vittoria piccola.

7. Nessuno sa in anticipo chi comprerà un prodotto dirompente: meglio fallire presto e a basso costo. La Honda è arrivata in America nel 1959 per vendere moto grandi ed è andata malissimo. Il suo responsabile, Kihachiro Kawashima, girava con la piccola Supercub da consegne sulle colline di Los Angeles per tirarsi su. Gli sconosciuti gli chiedevano dove comprarla. Un caso, non un piano, ha aperto il mercato delle moto da fuoristrada.

8. Cerca chi vuole il prodotto com'è oggi, invece di migliorarlo finché i vecchi clienti lo approvano. Hewlett-Packard ha progettato il suo minuscolo disco Kittyhawk per i computer palmari, un mercato che non è mai arrivato. Gli ordini veri sono venuti dal Giappone: macchine per videoscrittura, registratori di cassa e fotocamere. I produttori di videogiochi volevano volumi enormi, ma a 50 dollari l'uno. HP aveva fatto il prodotto sbagliato per i clienti che ha trovato.

9. I punti di forza di un'azienda sono anche i suoi limiti. Christensen divide la capacità in risorse, processi e valori. Le risorse - persone, denaro, tecnologia - passano da un'azienda all'altra; processi e valori no. I valori decidono che cosa vale la pena fare, e chi vive di profitti alti continuerà a rifiutare un mercato povero. Le miniacciaierie sono partite dal tondino per cemento armato, il prodotto più economico, e le grandi acciaierie erano contente di perderlo. Poi sono arrivate le vergelle e le travi. Bethlehem ha chiuso l'ultimo stabilimento di travi nel 1995.

Perché la Seagate ha detto no al suo disco piccolo? Non perché i manager fossero sciocchi: hanno ascoltato i clienti, difeso i profitti e inseguito il mercato più grande che vedevano. Queste regole sono strumenti, non leggi di natura. In una battaglia di sostegno, seguile e di solito vinci. Contro un attacco dirompente, indicano la direzione sbagliata. Allora il leader deve fare una cosa che sembra sbagliata: affidare il prodotto piccolo, economico e poco promettente a una squadra piccola e separata, che trovi prima i suoi clienti.