High Output Management

Un ristorante perde la licenza per vendere alcolici. La nuova ragazza al telefono non lo sa e non avvisa. Grove e sua moglie arrivano a cena e restano senza vino; per tutta la sera sentono il capocameriere chiedere scusa a un tavolo dopo l'altro. Una persona non formata, una serata rovinata per tutti. In Intel è andata peggio: a un nuovo operaio nessuno aveva insegnato i segnali di una macchina che si sregola. Un giorno dopo, un milione di dollari di wafer di silicio è finito nella spazzatura. Di chi è la colpa? Grove risponde: del capo.

Io sono Luca di Alex Learns dot com. Oggi approfondiamo il libro High Output Management di Andrew S. Grove.

Andrew Grove ha lasciato l'Ungheria ed è arrivato negli Stati Uniti nel 1956. Ha contribuito a fondare Intel, ne è diventato presidente nel 1979 e amministratore delegato nel 1987. Con lui Intel è diventata il maggiore produttore di chip del mondo. Time lo ha nominato Uomo dell'Anno nel 1997 e per ventiquattro anni ha insegnato alla business school di Stanford. Ha scritto il libro nel 1983, dopo vent'anni da dirigente, per i quadri intermedi: il muscolo e l'osso, diceva, di ogni grande organizzazione. Pensava ai presidi e agli agenti assicurativi, non solo agli ingegneri.

Il libro ha quattro parti. La prima tratta il management come produzione: Grove costruisce una fabbrica di colazioni, con uova, pane tostato e caffè, e ne ricava regole semplici. La seconda parla della giornata del capo: leva, riunioni, decisioni, pianificazione. La terza sale alle grandi organizzazioni, dove le squadre condividono le persone e i comportamenti sono controllati dal mercato, dai contratti o dai valori comuni. La quarta parla dei giocatori: motivazione, stile, valutazioni, stipendio e formazione. Una domanda attraversa il libro: questa azione aumenta il risultato del gruppo?

1. Il risultato di un capo non è il suo lavoro personale: è ciò che produce la squadra. Grove lo scrive come un'equazione: il risultato di un manager è quello della sua organizzazione più quello dei gruppi vicini su cui influisce. Niente conta da solo: una giornata di telefonate e email vale qualcosa solo se gli altri producono di più.

2. Ogni processo ha un passaggio più lento, e il resto si costruisce intorno a quello. Grove immagina un cameriere che serve insieme un uovo da tre minuti, pane tostato caldo e caffè. L'uovo è il più lento: si parte da lì e si va a ritroso. Intel faceva lo stesso con le assunzioni: far volare gli studenti fino allo stabilimento era il passaggio caro, così li filtrava al telefono.

3. Misura i risultati veri, non l'attività, e accoppia sempre i tuoi indicatori. Giudica un venditore dagli ordini, non dalle visite. Ma ogni indicatore attira l'attenzione, come la bicicletta che va dove guardi. Se controlli solo il magazzino, scenderà troppo. Grove lo accoppia con i pezzi mancanti, e le fatture lavorate con gli errori.

4. La leva ti dice a cosa vale la pena dedicare le ore; alcune attività hanno leva negativa. Un'ora a insegnare a dieci persone vale più di un'ora a rifinire una relazione. Ma il capo che si prende il problema di un collaboratore si intromette, e quello smette di provarci. Fingere di delegare è peggio. Regola di Grove: delegare senza controllo è abdicare; il lavoro va verificato.

5. Le riunioni non rubano tempo al lavoro: sono il lavoro. Per Grove la riunione è il mezzo del lavoro manageriale: insegnare e decidere avvengono solo faccia a faccia. La sua preferita è l'incontro a due: appartiene al collaboratore, che prepara l'ordine del giorno. Novanta minuti ogni due settimane possono migliorare ottanta ore di lavoro altrui.

6. Una buona decisione vuole discussione libera, poi una decisione chiara e pieno sostegno; sostenere non è essere d'accordo. Grove mette in guardia dalla sindrome del gruppo di pari: colleghi dello stesso livello hanno girato in tondo quindici minuti senza accorgersene, finché è entrato un dirigente più alto e ha battuto sul tavolo. Prima delle decisioni grandi, risolve sei domande: fra queste, chi decide e chi ha il veto.

7. Il buco di oggi è quasi sempre un errore di pianificazione del passato. La gente vede risultati brutti e corre a decidere. Pianificare, dice Grove, è come guardare la spia della benzina: fai il pieno prima che il serbatoio sia vuoto, non quando l'auto si ferma. Chiediti cosa ti chiederà il tuo mondo l'anno prossimo, cosa produrrai se nulla cambia e cosa iniziare oggi.

8. Non esiste uno stile migliore, solo quello giusto per questa persona e questo compito. Grove chiama questa variabile maturità rispetto al compito. Intel ha spostato un direttore vendite di grande successo in un incarico di fabbrica di pari livello e lui ha cominciato ad affondare: la sua esperienza non serviva lì. Un principiante vuole istruzioni chiare; un esperto, obiettivi concordati e poco controllo. Nessuno stile è migliore.

9. Il lavoro motiva di più quando somiglia allo sport. Seguendo Maslow, Grove dice che, quando soldi e sicurezza sono a posto, le persone vanno avanti per il riconoscimento e per dare il proprio massimo. Gli edifici Intel sono rimasti sporchi finché ognuno non ha avuto un punteggio e i punteggi non sono stati confrontati. Nessuno ha guadagnato di più: hanno avuto una pista da corsa. Qui il capo fa l'allenatore, esigente e senza prendersi il merito.

10. Formare la propria gente è l'attività con più leva, e non puoi affidarla ad altri. Quattro lezioni costano al capo circa dodici ore. Se poi dieci allievi lavorano ventimila ore un po' meglio, un miglioramento dell'uno per cento restituisce duecento ore. Gli esterni non ci riescono: dei consulenti hanno insegnato una pianificazione di carriera che non corrispondeva alla vera Intel e il personale è rimasto confuso.

Torniamo al ristorante senza vino. Grove non chiede più impegno: dice che il risultato appartiene al capo. Tratta il tuo lavoro come una fabbrica: trova il passaggio lento, guarda pochi indicatori accoppiati, scopri presto i difetti. Metti le ore dove si moltiplicano: incontri a due, decisioni pulite, pianificazione, insegnamento. Adatta lo stile a ciò che ogni persona sa già fare. Dai loro un punteggio che gli interessi. E formali tu, perché nessun altro può. Grove lascia una prova a fine giornata: questa squadra ha prodotto di più perché io c'ero?