The E-Myth Revisited

Sarah ha aperto un negozio di torte. Amava cucinare e le sue torte erano ottime. Tre anni dopo ha detto a Michael Gerber che erano stati i tre anni più lunghi della sua vita. Preparava i dolci, puliva, teneva i conti, assumeva, ascoltava le lamentele. Il negozio creato per essere libera era diventato la sua gabbia. Gerber ha sentito questa storia da migliaia di titolari. La causa non è la pigrizia né la sfortuna, ma un mito che quasi nessuno mette in dubbio. E i guai iniziano dal primo giorno.

Io sono Luca di Alex Learns dot com. Oggi approfondiamo il libro The E-Myth Revisited di Michael E. Gerber.

Michael E. Gerber è uno scrittore e consulente aziendale americano. Ha sviluppato le sue idee in E-Myth Worldwide, che per oltre vent'anni ha lavorato con migliaia di piccoli imprenditori. Non scrive di grandi società, ma del panificio, della tipografia, del barbiere, del piccolo studio legale. In tutti vedeva lo stesso schema: persone capaci che lavorano moltissimo e ottengono pochissimo. Insegna dialogando: gran parte del libro è una serie di incontri con Sarah, la cliente del negozio di torte che vuole smettere.

Il libro ha tre parti. La prima spiega il mito-E e le tre fasi di un'azienda giovane. La seconda studia il franchising e ciò che aveva capito Ray Kroc: il vero prodotto di un'impresa è l'impresa stessa. La terza è un programma pratico: decidi che cosa vuoi dalla tua vita e progetti un'azienda che te lo dia, con uno scopo, un obiettivo, un organigramma, sistemi scritti e un marketing basato su numeri veri. Sarah torna quasi in ogni capitolo con domande difficili che tengono tutto concreto.

1. La maggior parte delle piccole imprese non nasce da imprenditori. Gerber chiama quel momento "attacco imprenditoriale": sei bravo nel tuo mestiere e un giorno pensi "Perché lo faccio per un altro?". Sotto c'è l'Assunzione Fatale: credi che padroneggiare il mestiere sia capire l'azienda. Non è così. Ogni anno più di un milione di americani aprono un'attività; il quaranta per cento chiude entro un anno e oltre l'ottanta entro cinque.

2. Dentro ogni titolare vivono tre persone che litigano. L'Imprenditore sogna il futuro. Il Manager vuole ordine e piani. Il Tecnico ama lavorare con le proprie mani. Per Gerber il titolare tipico è dieci per cento Imprenditore, venti Manager e settanta Tecnico: vince chi fa. Il suo motto, "se vuoi che sia fatto bene, fallo da solo", è ciò che tiene piccola l'azienda.

3. Ogni azienda passa per Infanzia, Adolescenza e Maturità, e quasi tutte si fermano prima. Nell'Infanzia titolare e azienda sono la stessa cosa. Nell'Adolescenza il titolare assume aiuto e passa il lavoro senza alcun metodo scritto: questo è abdicare, non delegare. Poi l'azienda supera la Zona di Comfort del titolare, il limite dove lui si sente ancora al comando, e molti la rimpiccioliscono di nuovo. Le aziende mature sono state progettate per funzionare fin dall'inizio.

4. Lavora sulla tua azienda, non dentro di essa. Dentro significa preparare le torte e rispondere tu a ogni telefonata. Sull'azienda significa progettare come funziona il tutto. La tua azienda non è la tua vita: è separata da te e deve servirla. Se non dà buoni risultati senza di te, hai un lavoro, non un'impresa.

5. Progetta il tuo negozio come prototipo di altri 5.000 uguali. Non devi vendere franchising: è uno strumento per pensare. Se 5.000 copie devono funzionare, niente può restare solo nella tua testa. Il modello deve dare più di quanto il cliente si aspetta, restare in ordine perfetto e funzionare con il livello di abilità più basso che il lavoro consente. Ray Kroc ha visto proprio questo dai fratelli MacDonald: ragazzi con lo stesso risultato ogni volta.

6. Il vero prodotto di un'impresa è l'impresa stessa. Kroc controllava ogni dettaglio. Le patatine uscivano dalla vaschetta calda entro sette minuti: una patatina molle non è una patatina McDonald's. I cetriolini si mettevano a mano secondo un disegno fisso, per non finire in grembo al cliente. Alla Hamburger U i franchisee imparavano il sistema, non la cucina. Il sistema guida l'azienda; le persone guidano il sistema.

7. Migliora, misura e standardizza: Innovazione, Quantificazione, Orchestrazione. Innovare è un piccolo cambiamento visto dal lato del cliente. Non chiedere "Posso aiutarla?", perché rispondono "No grazie, guardo soltanto"; chiedi "È già stato qui?". Quantificare significa misurare l'effetto: con quella sola frase i clienti di Gerber hanno visto le vendite crescere tra il dieci e il sedici per cento. Orchestrare è ripetere sempre ciò che funziona. Lui ha lasciato un barbiere bravissimo perché ogni visita era diversa.

8. Parti dalla tua vita, non dal tuo negozio. Gerber fa prima una domanda dura: se qualcuno scrivesse le parole del tuo funerale, che cosa vorresti sentire? Quella risposta è il tuo Scopo Primario. Solo dopo fissi l'Obiettivo Strategico: che cosa deve diventare l'azienda per pagare quella vita. Sarah aveva un negozio pieno di torte e non sapeva a che cosa servisse.

9. Disegna l'organigramma prima di assumere qualcuno. Quasi tutti prendono una persona simpatica e le inventano un ruolo su misura. Gerber fa il contrario: disegna tutti i posti dell'azienda finita, vendite, produzione e denaro, e scrive che cosa deve produrre ognuno e come si misura il successo. Lo chiama Contratto di Posizione. Poi metti il tuo nome in ogni casella e sostituisciti una casella alla volta.

10. Un buon sistema fa sì che persone comuni offrano qualcosa che sembra personale. Gerber va nello stesso hotel da anni. La prima sera gli hanno chiesto quale giornale leggeva e quale caffè beveva. Da allora il caffè lo aspetta e il giornale è davanti alla porta; nessuno chiede più. Nulla dipende dalla memoria di un dipendente. Dai alle persone un gioco che valga la pena e un sistema che funziona, e la magia si ripete.

Perché tanti piccoli negozi intrappolano chi li costruisce? Perché fare il lavoro e costruire un'azienda sono capacità diverse, e quasi nessuno se ne accorge in tempo. La risposta di Gerber non è lavorare di più, ma progettare l'azienda da fuori. Immagina il tuo negozio come modello di altri 5.000. Decidi come vuoi vivere e che cosa deve diventare l'azienda. Scrivi come si fa ogni compito. Cambia qualcosa di piccolo, misura il risultato e rendi regola la versione migliore. Allora avrai un'impresa, non un lavoro.